Der Zukunftsdialog

[Dieser Beitrag wurde von Thomas Wetzel, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats OSRAM und Stephan Kuserau, Referent des Konzern- und Gesamtbetriebsrats OSRAM verfasst und von der Moderation auf die Dialogplattform eingestellt]
Die traditionellen Glühlampen werden mehr oder weniger aussterben. Diese Entwicklung trifft OSRAM und seine Beschäftigten seit vielen Jahren hart, ist aber aufgrund ökologischer Erwägungen und politischer Entscheidungen kaum wegzudiskutieren. Der Markt, der für die traditionellen Lampen bleibt, verändert sich rasant und ist hart umkämpft. Diejenigen, die darum kämpfen, wollen bis zum Schluss im Rennen bleiben. Dieser Aftermarket für traditionelle Automotive-Produkte ist zudem nach wie vor lukrativ. Möglichst lange an diesem Markt teilzuhaben, wird bei OSRAM als Last Man Standing bezeichnet. Diese Strategie war Auslöser für das Einführen digitalisierter Fertigungsprozesse bei OSRAM in Berlin. Es geht dabei zuvorderst darum, die traditionelle Fertigung digital nochmals effizienter und damit wettbewerbsfähiger zu gestalten.

Für dieses Ziel wurde in die bereits hocheffiziente Fertigung von traditionellen Automotive-Lampen (Xenon-Licht) – das unlängst noch in neue Premiumautos verbaut wurde – ein Manufacturing Execution System (MES) ertüchtigt, ein sogenannter Autopilot und Ticketmanager eingeführt und die Arbeitsorganisation verändert (Serviceorientierung). Dabei erhält das MES laufend Daten über den Fertigungsprozess und der Autopilot sichert mittels Sensorik die Prozessstabilität ab. Der Ticketmanager übernimmt in diesem Zusammenspiel den automatisierten und qualifikationsbasierten Versand von Störmeldungen, die über ein Smartphone bei den Fachkräften ankommen. Dabei wurde die Arbeitsorganisation vom Mein-Maschine-Prinzip auf Servicegruppen umgestellt. Alle diese Veränderungen hat der Betriebsrat in Regelungen mit dem Management vereinbart. Ausgangspunkt war dafür eine Industrie 4.0-Konzernbetriebsvereinbarung, bereits in 2016 abgeschlossen, die Grundsätze und den Rahmen vorgab. Zur weiteren Absicherung der so schrittweise digitalisierten Fertigung wurde eine Pilotierung festgeschrieben, weshalb die Verantwortlichen immer wieder mit dem Betriebsrat sprechen mussten, wenn sie den Bereich so weiterführen wollten. Darüber hinaus wurden turnusmäßige Gespräche zu Veränderungen in der Fertigung festgelegt, die so dem Betriebsrat rechtzeitig bekannt wurden. Dennoch kam es im Xenon-Bereich zu einer großen Unzufriedenheit bei den Beschäftigten, warum?

Im Folgenden möchten wir zunächst auf die wesentlichen Gründe eingehen, die dazu geführt haben. Weiterhin darauf, wie dieser Zustand durchbrochen wurde und schließlich unsere Sicht zu schildern, was es zur besseren Mitbestimmung und Gestaltung von Digitalisierungsvorhaben in der Praxis braucht.

Zu Beginn der Einführung sollte ursprünglich eine umfassende Information des Managements zum übergreifenden Sinn und Ziel des Digitalisierungsvorhabens stehen, damals noch als Industrie 4.0 benannt. Das geschah zu einem frühen Zeitpunkt des Projekts. Die Informationsrunden für die Belegschaft jedoch, die danach folgten, dienten weniger dem Verständnis des Zusammenhangs. Das Überblicksverständnis wurde unserer Ansicht nach vernachlässigt und damit von den Betroffenen die Sinnfrage gestellt.

Wie oben geschrieben dient der Ticketmanager dazu, Störmeldungen aus dem Produktionsprozess automatisiert und je nach Qualifikation des Beschäftigten über ein Smartphone mobil zuzuordnen. Der hat die Aufgabe, die Tickets wie erstellt abzuarbeiten. Einher geht der Ticketmanager mit der Umstellung der Arbeitsorganisation in Richtung dieser Serviceorientierung. Zuvor war eine Fachkraft für die Instandhaltung, den Prozesses und Support einer Maschine zuständig. Nach der Umstellung erledigten jeweils die Instandhaltungs-, Prozess- und Supportteams die Arbeiten für alle Maschinen. Die Generalisten wurden zu Spezialisten, unterstützt mit Wissen über die neue digitale Technik. Diese „Entleerung“ von Arbeitsinhalten durch das Ausführen der Anweisungen wurde von den Betroffenen als Entwertung angesehen. Gleichzeitig gab es Anlaufschwierigkeiten beim Ticketmanager, was zusätzlich zur Unzufriedenheit führte. Hinzu kamen Arbeitsdruck und viele unbekannte Arbeitsinhalte. Ergänzend bemerken wollen wir, dass aufgrund der bestehenden Vereinbarungen kein Beschäftigter ein geringeres Entgelt zu befürchten hatte.

Positiv zu verzeichnen war, dass auch neue, inhaltlich angereicherte Arbeitsplätze entstanden. So wird der Ticketmanager von sogenannten Modellierern administriert, die es bisher nicht gab.

Um die Unzufriedenheit und das Weiterso des Managements aufzulösen und zu durchbrechen, führte der Betriebsrat zu den Veränderungen eine Umfrage in der Belegschaft des Bereichs durch. Die Ergebnisse wurden einerseits dort vorgestellt, andererseits dazu genutzt, um beim verantwortlichen Management Nachjustierungen und eine verbesserte Kommunikation zu erreichen.

Was braucht es zukünftig für eine erfolgreiche Mitbestimmung und gute Digitalisierungsprozesse? Unsere Thesen:
1. Digitalisierung braucht Wissen: Beschäftigte werden oftmals durch digitale Prozesse mehr gesteuert und verlieren dadurch real oder gefühlt ihre bisherige Stellung. Dem muss Qualifizierung entgegenwirken. Überblickswissen halten wir dabei für zentral.
2. Das gilt auch und vor allem für den Betriebsrat. Eine umfassende Weiterbildung und fachliche Beratung sind der Schlüssel zu dieser komplexen Mitgestaltung. Zunehmend ist der Betriebsrat auch auf die kurzfristige Unterstützung von betrieblichen Experten angewiesen: digital ist schnell.
3. Weil digital schnell ist, müssen Betriebsräte früher, als bisher in vielen Unternehmen üblich, einbezogen werden. Diese Notwendigkeit ergibt sich ebenfalls aus der immer mehr eingesetzten agilen Arbeitsweise.

[Dieser Dialogbeitrag ist verfasst von Thomas Wetzel, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats OSRAM und Stephan Kuserau, Referent des Konzern- und Gesamtbetriebsrats OSRAM, in Vorbereitung der LABOR.A 2019 „Ideen der Arbeit“ der Hans-Böckler-Stiftung.]